unsplash.com
Статистика неумолима: количество зараженных коронавирусом растет во всем мире, страны вновь начинают закрывать границы и вводить ограничительные меры. На бизнесе эта ситуация сказывается прямо: кто-то закрывает еще вчера приносивший прибыль ресторан, кто-то — включает смекалку на всю катушку и меняется вместе с рынком. Именно второй категории предпринимателей посвящен сегодняшний дайджест. Эти люди не опустили руки и смогли остаться на плаву. Может быть, кому-то из вас эти решения тоже окажутся полезными.
«Приходилось резать по живому» — как кофейная компания 9BAR замахнулась в кризис на новый сегмент
За месяц создать и предложить рынку новый продукт, переработать сайт и перестроить продажи: компания 9BAR, как только бахнула эпидемия коронавируса, не стала ждать чуда. Она развернула активную работу по поиску выходов из сложной ситуации. Своим опытом поделилась коммерческий директор Татьяна Яшина.
Изображение предоставлено героем статьи
«Продажи в сегменте «кофе в офис» упали в 2 раза, что поставило нас в сложную ситуацию. Примерно 10% клиентов закрылись навсегда, а 70% ушли на частичную или полную «удаленку», значительно сократив потребление кофе. Поэтому уже в середине марта мы стали прорабатывать различные варианты развития событий и искать новые пути для развития продаж.
За первые 3 недели апреля 70% компаний сообщили об уходе на удаленную работу и временной остановке закупок.
Кроме потери продаж, в офисах «заморозилась» большая часть нашего кофейного оборудования, а это сотни единиц техники. Да, компании ушли на «удаленку», но люди продолжили работать и пить кофе, только дома.
Поэтому мы приняли решение идти напрямую к потребителям. По сути, для нас это выход на новую нишу».
Удалось ли компании закрепиться в новой нише и какие действия ее сотрудники предприняли, чтобы этого достичь — читайте в полной версии материала.
Как служба кейтеринга пережила коронакризис: 7 эффективных шагов
«Вернули клиентам предоплаты и стали думать, как жить дальше», — Андрей Гайдукевич, учредитель компании «СмакКейтеринг», рассказал о полном отсутствии спроса на пике коронакризиса и о том, как они выходили из положения.
Изображение предоставлено героем статьи
«Останавливать бизнес мы не собирались. Я собрал команду, мы провели ряд мозговых штурмов для того, чтобы подключить какие-то антикризисные меры. В ходе этих штурмов выяснили, что у нас есть ряд направлений, которые требуют оптимизации и систематизации. Решили сосредоточиться на прокачке наших профильных услуг.
Одно из самых важных решений, которые мы приняли — сохранили бизнес-модель. Многие наши коллеги в этот период переформатировались в сервисы по доставке еды, которые вроде как стали актуальными на рынке. Но я принял категоричное решение, что мы такими услугами заниматься не будем».
Чем стала заниматься кейтеринговая компания и каких достигла успехов после «трансформации» — читайте по ссылке.
«Можем отключить всю рекламу и пережить „в гараже“ даже самый жесткий кризис» — как COVID-19 повлиял на рынок офисной техники
Что происходило на рынке компьютерной техники до, во время и после первой волны коронавируса и как бизнесу пережить вторую волну COVID-19? Об этом рассказал Вадим Левитан, сооснователь интернет-гипермаркета «УЛЬТРА БАЙ», который успешно развивается на белорусском рынке в течение 15 лет.
Изображение предоставлено героем статьи
«Мы более 15 лет работаем на белорусском рынке, но с приходом пандемии со многими проблемами столкнулись впервые. Коронавирус оказал существенное и необратимое влияние на нишу компьютерной техники и онлайн-торговли в целом.
В разгар пандемии сроки поставки увеличились с 3 до 8 недель. Заводы перестали работать на полную мощность. Но все же какое-то количество продукции производилось, и грузовые рейсы продолжали отправляться. А уже в апреле рынок резко «просел» вплоть до отмены ранее совершенных предзаказов.
Мы понимали, что нужно как-то спасать ситуацию. Но нужно было также учесть, что корпоративный сегмент работает совершенно иначе, чем розница. А планирование роста продаж в большей степени относится именно к рознице».
Как компания меняла подходы к работе с B2B- и B2C-сегментами, какие решения принимала по рекламным и маркетинговым кампаниям и к чему это привело — читайте в нашей статье.
Закрыть столовые и заработать в 2 раза больше — вот как семья из Питера переиграла кризис
Антон и Анна Плотниковы руководили двумя столовыми в Санкт-Петербурге, пока не пришлось временно закрыться из-за пандемии. Супруги не растерялись и задействовали одну из столовых для доставки домашней еды по подписке Max Food. Прошло 4 месяца — теперь их новый бизнес приносит в 2 раза больше прибыли, чем раньше.
Изображение предоставлено героем статьи
«В марте мы решили запустить сервис доставки готовой домашней еды по подписке. Кстати, назвали сервис в честь сына Максима. Почему именно модель по подписке? Это возможность вкладывать в развитие бизнеса сразу: клиент заказывает еду на несколько дней, а то и на месяц, и оплачивает при первой доставке всю сумму заказа.
Решили, что продавать будем через паблик во «ВКонтакте». Все с нуля сделали сами, с женой, поскольку оба имели опыт работы SMM-щиками. Затем мы запустили таргетированную рекламу.
Лучше всего она «зашла» на активных подписчиков наших конкурентов (другие сервисы по подписке в нашем городе) — на холостых мужчин, иногородних студентов.
Из креативов хорошо сработали реальные фото еды, промокоды и видео, где я или жена рассказываем про наш сервис».
Какие еще приемы использовала находчивая семья, чтобы застолбить свою часть рынка — читайте в откровенном и подробном интервью.
«Обзвонил всех друзей с предложением „замутить“» — что придумал владелец турфирмы, когда спрос упал на 100%
«После обзвона появилось несколько вариантов, как спасаться от кризиса. Один из которых я и реализовал», — рассказывает Леонид Мельников, учредитель туристического агентства Ticket2go, а теперь и совладелец сервиса курьерской доставки GarantBox.by, партнер компании по доставке еды Edatut.by.
Изображение предоставлено героем статьи
«Первые «звоночки» появились еще зимой, когда вирус начал набирать обороты в Китае. Мы стали активно мониторить ситуацию еще в феврале и очень быстро поняли всю серьезность того, что происходит. Например, по данным Deal.by, количество запросов на туристические услуги весной 2020 года уменьшилось на 58%. А затем буквально за полтора месяца спрос на услуги упал на 100%.
Ситуация была стрессовой и для меня, и для команды. Но я никогда не боялся спрашивать мнение у сотрудников, потому что мне важен результат для бизнеса, а не моя должность, доля и т.д. А пандемия нас сплотила еще больше
Моя пословица, которая помогает принимать решения в бизнесе: «Семь раз режем — один меряем». То есть главное — как можно быстрее стартануть, а потом уже оптимизировать процессы и корректировать бизнес-модель».
В каком именно направлении «стартанул» герой этой статьи и к чему это его привело — читайте в полной версии материала.
Как антикризисный «план-ураган» помог московскому лекторию увеличить выручку до $ 1,5 млн в год
О том, как создать и вырастить научно-образовательный проект, привлечь во время карантина новую аудиторию, расширить продуктовую линейку и увеличить выручку до $ 1,5 млн в год — рассказала его соосновательница Мария Бородецкая.
Изображение предоставлено героем статьи
«К марту 2020 года офлайн-лекции и корпоративные мероприятия приносили нам 50% выручки. Когда в Москве сначала запретили мероприятия больше 50 человек, а потом и вовсе закрыли все культурные организации, именно онлайн-лекции помогли нам выжить и даже вырасти в карантин. Мы быстро перестроились и буквально за сутки придумали «план-ураган»: в нем было 6 пунктов».
Какие именно пункты плана внедрили находчивые предприниматели, с каким сопротивлением персонала столкнулись и как преодолели все проблемы — читайте по ссылке.
«Посещаемость — 1,5 человека в день». Как музей «Страна Мини» выживает в коронакризис
Пандемия вируса COVID-19 ударила по многим сферам, но некоторым пришлось больнее других. Например, в сфере туризма и досуга весной этого года наблюдался почти 100%-ный спад активности.
Это не могло пройти бесследно — некоторые компании вынуждены были приостановить деятельность. Но не все.
Директор музея миниатюр «Страна Мини» Евгений Данилик рассказал, какие выходы нашел проект, чтобы пережить пик пандемии, и что команда делает для того, чтобы оставаться на плаву.
Изображение предоставлено героем статьи
«По результатам 2019 года музей «Страна Мини» был полностью самоокупаем. Но 2020-й все поменял.
Если бы речь шла исключительно о бизнес-подходе, то уже через 2–3 месяца после начала пандемии проект следовало бы закрыть и зафиксировать убытки. Уже в марте посещаемость упала на 99%.
Это — ночной кошмар любого управленца. Но я продолжал поддерживать жизнедеятельность проекта — дело сугубо в моем энтузиазме и любви к нему.
Средняя посещаемость «Страны Мини» с середины марта по май — 1,5 человека в день. Это всего 50–80 посетителей в месяц. При том, что в 2019 году у нас было 43 000 человек, среднемесячная посещаемость — около 3500 гостей! Пришлось принимать антикризисные меры…»
Какие именно меры принял директор и с какими трудностями ему пришлось столкнуться далее — читайте в полной версии материала.
Малый бизнес: жизнь взаймы | Практика на РБК+
Getty Images Russia
Российские малые и средние предприятия переживают нелегкие времена — коронакризис для многих из них далеко не закончился. Чтобы выжить, они наращивают объемы банковского кредитования.
Российские представители малого и среднего предпринимательства (МСП) вопреки трудным временам, связанным с пандемией, смотрят в будущее с оптимизмом: около 90% предпринимателей полагают, что к концу 2021 года объем продаж будет сопоставим или превысит показатели 2020 года.
Такие данные в начале сентября в исследовании «Индекс предпринимательского оптимизма» представили AliExpress Россия и сообщество поставщиков маркетплейсов MPGO.
«Пандемия повлияла на большую часть предприятий малого и среднего бизнеса: для 22% предпринимателей ситуация стала толчком к созданию своего дела, 18% выиграли от пандемии, а 37% понесли потери», — отмечается в материалах компаний.
Чем меньше, тем сложнее
Российский сегмент малого и среднего бизнеса довольно болезненно воспринял начавшийся весной прошлого года коронакризис. Особенно сильно досталось «самым маленьким».
Микро и малый бизнес сильнее всего пострадали от коронавируса и связанных с ним ограничений, рассказывает гендиректор Корпорации МСП Александр Исаевич: «Предприниматели конечно же устали.
Те предприятия, где был возможен перевод в онлайн худо-бедно смогли выстоять, а такие сферы, как детские развлечения, салоны красоты, фитнес и другие, где невозможно оказать услугу дистанционно, серьезно пострадали».
Сильнее всего коронакризис затронул микробизнес: выручка в этом сегменте по итогам прошлого года снизилась на 19%, в то время как у малого бизнеса — на 8%, а у средних предприятий выручка даже выросла на 2%, констатирует президент Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «Опора России» Александр Калинин. В отраслевом разрезе, по его мнению, больше всего от кризиса пострадали туризм, досуг, общепит, непродуктовый ретейл, перевозки, сфера красоты и фитнес-индустрия. Потери общепита составили 20% по официальным данным, а по опросам предпринимателей — 30–50%, приводит пример Александр Калинин.
Как работала поддержка
При этом сегмент МСП сильнее крупных корпораций пострадал из-за нехватки финансовых резервов.
В середине 2020 года около 80% компаний МСП говорили о снижении спроса, а в некоторых нишах (туризм, культура) падение выручки по итогам года превысило 70%.
По оценкам Национального рейтингового агентства, в прошлом году малые предприятия, зарегистрированные как юридические лица, снизили оборот примерно на 2,8 трлн руб.
Значительную роль в поддержке малого и среднего бизнеса в этих условиях сыграли меры государственной поддержки, полагают эксперты; самой привлекательной мерой были субсидии на выплату зарплаты за апрель—май 2020 года (в размере МРОТ на сотрудника). По данным правительства РФ, было выдано 2,2 млн грантов на сумму 90,4 млрд руб., благодаря чему рабочие места сохранили порядка 3 млн человек.
Правительственные меры поддержки сработали очень эффективно, во многом благодаря тому, что вырабатывались в тесном сотрудничестве с бизнес-объединениями, говорит Александр Калинин.
Наиболее востребованными стали финансовые инструменты поддержки, так как в период пандемии и ограничительных мер резко снизились обороты предпринимательской деятельности.
По данным Единого реестра субъектов малого и среднего предпринимательства — получателей поддержки, финансовую и имущественную господдержку на середину августа 2021 года получили 1,4 млн субъектов МСП.
Можно точно говорить, что государство среагировало быстро и эффективно, введение антикризисных мер в 2020 году принесло положительные результаты, считает Александр Исаевич. По его мнению, помимо льготных кредитов важными мерами поддержки стали отмены и переносы различных выплат и взносов для бизнеса, а также мораторий на проверки предпринимателей, который недавно был продлен до 2022 года.
Также большой популярностью пользовалась, по данным Банка России, программа льготного кредитования на выплату зарплат по ставкам ниже рыночных с возможностью впоследствии списать сумму долга или его часть при условии сохранения численности сотрудников («ФОТ 2.0»), в ее рамках было заключено 222 тыс. кредитных договоров на сумму 420 млрд руб. Всего же в рамках программ господдержки с апреля 2020 года по апрель 2021-го малым и средним предприятиям было выдано кредитов на общую сумму 1,35 трлн руб.
Реализованные в прошлом году краткосрочные меры поддержки в виде льготного кредитования были достаточно эффективны, поскольку они предполагали возможность полного или частичного списания кредитов, что поддержало многие субъекты МСП в период острой фазы экономической неопределенности, говорит младший директор по банковским рейтингам «Эксперт РА» Юлия Якупова.
Свои программы поддержки МСП запускали и коммерческие банки — в основном речь шла о реструктуризации задолженности, отсрочках платежей.
«Основная масса запросов на реструктуризацию по кредитам у нас пришлась на апрель 2020 года, летом количество обращений значительно уменьшилось, — рассказывает вице-президент банка «Санкт-Петербург» Александр Османов.
— Наиболее часто из-за падения оборотов за мерами поддержки обращались компании, занимающиеся перевозками, рестораны и кафе, компании, торгующие непродовольственными товарами».
Взаимопонимание и «цифра»
Впрочем, особо радужной картина пока не выглядит. «Ключевая проблема для МСП сейчас — это рост цен на сырье, промышленную продукцию, — говорит Александр Калинин.
— По данным Росстата, только за первое полугодие он составил 20%, по отдельным видам продукции — в разы. Из-за этого малый бизнес испытывает острый дефицит в оборотных средствах».
Одновременно с этим закончились средства по программе льготного кредитования МСП, по которой МСП могли получить кредит по ставке Банка России плюс 2,75 п.п., отмечает он.
Главное сегодня — проблема доверия: доверие между контрагентами и партнерами, между поставщиками и заказчиками, считает Александр Османов. В коронакризис риски неплатежей между контрагентами вышли на первый план, поясняет он.
«Никто не может спрогнозировать, как будет развиваться ситуация, никто, рискуя потерять свой бизнес, не готов довериться партнеру, прокредитовать его», — отмечает эксперт.
Это приводит поставщиков и заказчиков в банки, поскольку привлечение стороннего финансирования — дешевле для предпринимателя, нежели отвлечение своих денег из оборота. Поэтому сейчас растут кредитные портфели банков в сегменте МСБ.
Число МСБ, получивших кредит за последние месяцы, держится на максимумах с февраля 2021 года, рассказывает Александр Калинин. Уровень отказов у подавших заявки на кредит — ниже 50% при средних исторических значениях 54–56%.
Предпринимателям всегда было важно получить наиболее подходящую для него услугу по наименьшей стоимости, отмечает Юлия Якупова.
По ее мнению, коронакризис и внезапная приостановка деятельности существенного числа субъектов МСП показали, что банки также должны оперативно реагировать на изменение условий в бизнес-среде клиентов, быть с клиентами «на связи» и иметь возможность быстро изменять условия предоставляемых услуг, учитывая специфику и возможности клиентов. Кроме того, пандемия и изоляция населения существенно повысили роль уровня цифровизации банковских услуг.
Глобально основные требования малого и среднего бизнеса к банкам в период пандемии не изменились, — это скорость и гибкость, говорит Александр Османов. При всей консервативности банковского бизнеса для предпринимателей важно быть услышанным, чтобы банк вовремя среагировал на их запросы.
А также был готов предоставить гибкие финансовые решения, нестандартные подходы, которые могут быть применимы к любому бизнесу.
Кроме того, Александр Османов отмечает произошедшее в период пандемии резкое усиление роли цифровых технологий, онлайн-сервисов: «Многие наши клиенты открыли для себя новые рынки и новые решения. Кто не успел перестроиться, тот ушел с рынка».
В качестве примера он приводит ритейл: если торговая точка перешла на доставку, значит, перестроилась на новые условия. Переход бизнеса в цифру — это уже неизбежно, считает топ-менеджер банка «Санкт-Петербург».
И любой предприниматель, которые решил для себя вопрос перехода в цифровизацию, по его словам, требует от банка и от банковской системы такого же подхода: «Понятно, что на 100% уйти в онлайн нельзя, клиентам и банкам нужно человеческое общение, но сделать простые финансовые операции цифровыми, без необходимости приезжать в офис, — это для современного банка обязательно».
Как российскому малому и среднему бизнесу удалось пережить коронакризис
Дата: 05.08.2020 | Автор новости: Александр Раптовский
Ограничения, связанные с распространением коронавируса COVID-19, постепенно снимаются по всей стране. Как российскому малому и среднему бизнесу удалось пережить этот непростой период?
Ответ на этот вопрос даёт исследование, которое было проведено сервисом «МойСклад». Респондентами стали организации и предприниматели из сфер розничной / оптовой торговли, в том числе интернет-магазины, а также некрупные производственные предприятия. Более 2/3 опрошенных бизнес-субъектов совсем небольшие – количество их работников не превышает пяти человек.
До наступления кризиса популярность различных каналов продаж была такова:
- точки розничных продаж – 61,9%;
- онлайн-магазины – 42,6%;
- социальные сети – 38,3%;
- оптовые продажи – 32,1%;
- реализация через маркетплейсы – 11%.
Когда ввели вирусные ограничения, пришлось менять подход к работе. Однако 46,5% опрошенных МСП это не коснулось – они работали так же, как и прежде. Вторая половина внесла в свою деятельность такие коррективы:
- закрыли розничные магазины – 23,1%;
- стали заниматься реализацией через социальные сети – 21,8%;
- уволили часть сотрудников – 16,4%;
- стали торговать через интернет-магазины – 12,1%;
- вышли на маркетплейсы – 8,7%;
- расширили список товаров (новые ниши) – 7,4%;
- закрылись – 4,7%.
При этом около трети респондентов отметили, что ни один из каналов реализации не отличался эффективностью. Интернет-магазины в качестве лучшего способа продаж назвали 17%, социальные сети – 13,9%. Розница с показателем 17,2% снова заняла первое место, хотя отрыв от онлайн-магазинов минимален.
Более трети опрошенных (38%) не обращались за помощью к государству, равно как и не просили отсрочки у контрагентов. Чуть меньше (35%) рассчитывали на снижение или отсрочку по арендным платежам за торговые площади.
И около 70% из обратившихся этого удалось добиться. Четверть респондентов обратились за зарплатными субсидиями, но получили их также лишь 70% заявителей.
А вот беспроцентные кредиты смогли получить менее трети респондентов.
В первую неделю апреля по сравнению с мартом текущего года работу продолжила лишь треть магазинов, а их выручка сократилась более, чем наполовину. Однако уже в июле 20% опрошенных вышли в плюс, а еще 12% – на докризисный уровень. При этом у половины респондентов объём выручки снизился более, чем на 20%.
Период самоизоляции стал тяжелым испытанием для торговли, но гораздо больше пострадал ресторанный бизнес. Впервые с 2017 года оборот этого сегмента упал, причём существенно – почти на 24% в первом полугодии и на 49% – во втором. Такие данные приводит Росстат.
А согласно опросу «Ъ FM», проведённому среди рестораторов, почти 15% заведений не смогут оправиться от кризиса раньше, чем через год. И то лишь при условии, что новой волны коронавируса не будет. Причина таких явлений – в сокращении рабочих мест, уровня доходов и, как следствие, в снижении покупательной способности населения.
Суровые уроки 2020-го. Чему научился российский бизнес во время коронакризиса
«Секрет Фирмы», depositphotos.com«Секрет Фирмы», depositphotos.com
Анатолий Сморгонский
гендиректор Gett в России и основатель winetech-проекта My Big Love
Бизнесу в нашей стране пришлось спасать и себя, и того парня. У этой истории один вывод: не ждать помощи извне. Нужно не впадать в оцепенение, не тратить время на отрицание кризиса, а сразу действовать исходя из новых реалий. Например, мой бар My Big Love в пандемию стал маркетплейсом, а Gett в карантин сместил фокус с агрегатора такси на службу доставки.
Важно выстроить диалог внутри бизнес-цепочки сотрудников, поставщиков, контрагентов. Стараться быть предсказуемым. Это поможет сохранить партнёрство в меняющихся условиях, минимизирует убытки для всех.
Если и верить, то в научно-технический прогресс. Я одним из первых сделал прививку от COVID-19. Вакцинация для меня — история про управление рисками. Если ты работодатель, топ-менеджер, от тебя зависят люди — честнее и правильнее такой риск снизить.
Роман Абрамов
исполнительный директор «СберАвто»
Могу выделить три осознания, или инсайта:
1. Ценность психологического и физического здоровья.
Весной я стал больше времени уделять своему здоровью: прошёл полное медицинское обследование, поменял режим сна и питания, снизил рабочую нагрузку и уровень стресса, начал ежедневно заниматься спортом и подолгу гулять. Думаю, что здоровье — это фундамент для достижения наших целей и результатов, и здесь работает принцип «тише едешь — дальше будешь».
2. Ценность людей — семьи, друзей, команды и клиентов. Пандемию и мировой кризис невозможно пережить без поддержки семьи, коллег, любимого человека. В человеческих связях появилась некая дополнительная ценность.
Мне кажется, это отразилось и на бизнесах. Люди ожидают от компаний большего акцента на душевности, человечности.
Если компания настроена прагматично, готова на всё ради наживы, такая философия всё больше отталкивает и потребителей, и сотрудников.
3. Ценность природы и планеты. Планета напомнила нам, что мы можем оказаться лишь временными её обитателями. Многих людей и бизнесы это заставит задуматься о том, как стать более экологичными. Ждём расцвет покупки б/у вещей и распространения концепции разумного потребления — покупки только того, что долговечно, действительно нужно или задевает особые струны в нашей душе.
Виктор Лавренко
За этот год я понял, что антиглобалисты не проиграли, а очень даже успешно противодействуют глобализации.
Раньше существовал очевидный для всех тренд: наиболее квалифицированные кадры эмигрировали в Европу и США и создавали там товары, оплата за которые также начинала уходить за границу.
Из-за этого страны, из которых уезжали ценные кадры, лишались квалифицированной рабочей силы и денег.
Коронавирус же сильно изменил ситуацию в пользу антиглобалистов. Во-первых, теперь, чтобы эмигрировать из страны, не нужно работать на международную компанию.
Во-вторых, деньги уже нет смысла консолидировать в стране, где находится штаб-квартира транснациональной корпорации, потому что налоги там обычно выше.
В-третьих, у людей появилась возможность получать зарплату на уровне первых стран, а тратить её по ценам третьих стран. Таким образом, уже скоро вторые и третьи страны мира будут привлекать квалифицированную рабочую силу.
В результате в выигрыше окажутся все: и люди, и страны, и даже транснациональные корпорации. Последние — за счёт того, что вторые страны не будут беднеть, а наоборот. И, соответственно, у людей появится больше финансовых возможностей покупать товары, производимые корпорациями.
Конечно же, это большая поддержка для России — теперь мозги меньше будут утекать в Северную Калифорнию, кадры останутся на родине. Соответственно, в следующем экономическом цикле, который начнётся в 2021 году, экономику России ожидает бурный рост.
Рафаэль Абрамян
гендиректор Rambler Group
2020 год больше затронул бизнес с гуманитарной стороны, чем с экономической, тем самым радикально изменив и усовершенствовав подходы к управлению.
Безусловно, и до 2020 года было много кейсов, подтверждающих эффективность удалёнки и использования различных инструментов связи для коллабораций между брендами.
Но локдауны и изоляция ещё больше демократизировали отношения компаний с собственными сотрудниками и партнёрами: они стали гибче, что позволяет, например, построить более эффективный диалог с коллегами из других городов и стран, а также с иностранными контрагентами.
Андрей Рыбинцев
директор по безопасности продукта «Авито»
Главный инсайт 2020-го для меня лично это то, что в онлайне теперь все — не только молодёжь и гики, как это было на заре интернета, но и наши родители, дедушки и бабушки. И это влияет на сами платформы: мы учимся говорить на другом языке, помогаем разобраться и освоиться.
Елена Иванова
директор по маркетингу сервиса «СберМаркет»
Урок первый: «Команда — это всё». В бизнес-книгах нам всегда говорят: «Готовьте процессы и людей под любую задачу». В настоящей жизни для этого чаще всего не хватает времени. Пандемия научила нас тому, что команда важна как никогда ранее. Важна для масштабирования, для эффективной работы в новых условиях на удалёнке.
Урок второй: «Важно уметь меняться». Потребитель изменился, для него стали важны надёжность, забота о его безопасности и доверие к бренду. Поэтому важнейшим навыком стало умение быстро трансформировать маркетинг в эмоциональный и сделать так, чтобы клиент его чувствовал.
Урок третий: «Никогда не говори никогда». Всё, что я говорила за свою карьеру с интонацией: «Пф-ф, этого никогда не будет», случилось за 2020-й.
Ирина Антюшина
директор по устойчивому развитию бизнеса и корпоративным отношениям Unilever в России, Украине и Беларуси
Пандемия научила нас ловко переключаться между событиями за несколько секунд и за день совершать до пяти публичных выступлений, не отходя от рабочего места, что несколько повышает соблазн периодически оставаться в пространстве зумов, скайпов и вебинаров.
Пока не могу определиться, какой формат взаимодействия в конечном итоге мне эффективнее и ближе: онлайн или офлайн. Думаю, что в конечном итоге нас неизбежно ждёт некий микс.
Даже если после завершения очередного пандемического пика общественность, изголодавшись по личному общению, будет готова снова выходить в люди, стопроцентный офлайн останется пережитком прошлого.
Яна Ганник
соосновательница и директор по маркетингу банка «Точка»
Этот кризис очень интересный, потому что, когда всё началось, мир разделился на два лагеря. Первые говорили: «Пронесёт, надо чуть-чуть потерпеть, и всё вернётся на круги своя» — и садились ждать, а вторые приняли происходящее как новую реальность и решили, что это с нами надолго и надо что-то делать. У вторых, естественно, больше шансов выжить.
А дальше тоже было интересно: во втором лагере люди начали по-разному подходить к проблеме. Одни решили выживать за счёт сокращения зарплат, сотрудников, операционных расходов, бизнес-линий.
Другие, наоборот, пробовать что-то новое, вкладываться в развитие, переходить в онлайн, всеми силами пытаться сохранить команду. Думаю, итоги этой селекции всем и так понятны.
Две истины: «Выживает самый приспособляемый» и «Ищи возможности даже в самые плохие времена» — стары как мир, а в 2020 году мы увидели их очень наглядно.
Андрей Канунников
председатель стратегического комитета УК «Курский электроаппаратный завод»
Пандемия ещё раз подчеркнула, что в каждом бизнесе главное — это люди. Я считаю, что сейчас каждая компания должна иметь антикризисную команду, которая будет заниматься прогнозированием, аналитикой, примет определённый меморандум с решениями и планом действий на случай форс-мажора или кризисных ситуаций.
Когда наши сотрудники адаптировались к удалёнке, оказалось, что есть ещё одна проблема: жизнь людей сконцентрирована вокруг дома. Дом стал тем местом, в котором люди вынуждены работать, отдыхать, общаться с семьёй, заниматься спортом.
Квартиры многих не приспособлены для работы, у человека нет возможности уединиться, полноценно провести совещание. Осмысливая полученный опыт, я понимаю, что важно соблюдать баланс между работой и личной жизнью. Поэтому для меня закрытие офисов и перевод всех на удалённый формат работы — это временная мера.
В перспективе мы планируем преобразовать стандартные офисы в удобные коворкинг-центры, в которых смогут работать сотрудники компании.
Сергей Леонидов
гендиректор финансового маркетплейса «Сравни.ру»
Этот год доказал: будущее за компаниями, которые дают людям возможность дистанционно решить насущные вопросы. Интерес к нам, как и ко многим другим крупным продуктовым интернет-компаниям, в 2020 году вырос.
Первое, что мы сделали, — это всей командой сформулировали понятную миссию, цели и ценности компании. Сплочённость команды, понимание и признание роли и вклада каждого важны в это время как никогда.
Второе, что мы осознали, — это необходимость активно делиться новостями и планами внутри компании, делать все процессы понятными и прозрачными.
Дмитрий Меликсетян
директор по маркетингу «Мосгорломбарда»
Этот год показал, что самый главный фактор, необходимый для выживания компании, — это здоровый, слаженный коллектив.
Также пришло понимание, которое раньше никогда не было так очевидно: экономические кризисы, штормы на рынках ценных бумаг, обвалы валюты и прочие макроэкономические факторы — это далеко не самое страшное, что может произойти с человечеством в XXI веке.
Неожиданно мы поняли, что есть нечто, что способно просто мгновенно запереть миллиарды людей по всему миру в своих квартирах, закрыть на несколько месяцев целые города и перестроить весь привычный ход событий.
Алексей Евтушенко
гендиректор компании «СберСервис»
2020 год заберёт с собой в историю привычную офисную жизнь сотрудников, без которой, как показала реальность, мы можем вполне эффективно работать, и зачастую плохой интернет или ребёнок под боком не являются этому помехой. Мы ещё раз осознали, что человеческий разум и возможности не имеют границ, и нам ещё не раз предстоит удивиться, на что мы способны.
Екатерина Петрова
Очень важно не переставать держать связь с партнёрами. Пандемия очень сузила канал коммуникаций, что повлияло на замкнутость людей и обратную связь, которая в нашей работе крайне важна. Поэтому важно выводить партнёров на коммуникации, используя все цифровые инструменты, но при этом делать это ненавязчиво, а деликатно. Такт в бизнесе очень важен.
Инновации больше не хайп, а то, что в этом году помогло многим компаниям заработать миллиарды. Это уже не модный тренд, а реальность! В этом году компании осознали необходимость внедрения инновационных решений. Многие стартапы выстрелили, слегка адаптировав свои технологии под нужды рынка.
Нестандартные подходы во всём и умение быть гибкими — ключевой фактор успеха.
Где-то внести изменения, где-то предложить непривычный подход, но который определённо лучше ложится на инновационную повестку, — вот то, что делает компанию устойчивой.
Именно гибкость и перестройка некоторых процессов (пусть даже привычных) очень располагает и помогает иногда найти лучшие решения.
Винченцо Трани
президент итало-российской торговой палаты, основатель «Делимобиля»
2020 год научил нас тому, что цифровизация бизнеса и вывод его в онлайн — залог выживания в сложившихся обстоятельствах.
За два-три первых месяца вирус подтолкнул цифровые технологии к внедрению в бизнес-процессы сильнее, чем все консалтинговые компании за несколько лет до этого.
Компаниям нужно пересматривать тактику действий в текущих реалиях, оптимизировать расходы и следить за конъюнктурой рынка.
Вторым условием выживания является гибкость. Отталкиваясь от конкретного бизнеса и его задач, нужно уметь адаптироваться к обстоятельствам.
Важно чувствовать проблемы рынка, его настроения и тенденции.
В начале пандемии смогли лучше удержаться на плаву те, кто под потребности клиентов начал шить маски и выпускать санитайзеры, кто занялся доставкой, онлайн-обучением, перевёл штат на удалённую работу.
Третий постулат — партнёрство и коллаборация. Многие компании признают, что часть их бизнес-процессов всё ещё выполняется вручную, а уровень цифровизации остаётся низким. Им не хватает квалифицированных сотрудников, которые бы справились с новыми технологиями.
Для таких компаний спасением может стать сотрудничество с теми, кто уже обладает необходимыми технологиями и готов ими делиться. Здесь они могут эффективно взаимодействовать друг с другом на взаимовыгодных условиях.
Кроме того, эффективной может стать и стратегия кобрендинга — объединения двух компаний для производства совместного продукта под единым брендом.
Токсичная госпомощь и мягкая посадка: как российский бизнес пережил кризис
В 2020 году пандемия привела к самому глубокому спаду в мировой экономике со времен Великой депрессии 1929-33 годов. Новый экономический кризис серьезно отличался от предыдущих.
Введенные правительствами карантинные меры искусственно ограничили предложение в экономике, прежде всего в секторах, работающих на конечных потребителей. Основными пострадавшими оказалась сфера услуг и доминирующие там малые фирмы.
При этом проблемы, возникшие у многих компаний, не были связаны с их конкурентоспособностью.
Больше половины руководителей компаний в России ожидают нового локдауна
Награда выжившим
В рамках совместного проекта ВШЭ и РСПП, реализованного осенью 2020 — весной 2021 года, мы попытались оценить последствия вызванного пандемией кризиса для российской экономики.
В своем анализе мы опирались на отечественную и международную статистику и отраслевые обзоры, а также провели свыше 40 интервью с руководителями предприятий и бизнес-ассоциаций в шести больших отраслях: розничная торговля, IТ-сектор, туризм, фармацевтика, химическая промышленность и автомобилестроение.
Анализ собранных данных позволил сделать следующие выводы:
- Вопреки мрачным прогнозам, звучавшим весной 2020 года, спад в экономике России в целом оказался меньше, чем в странах ЕС: снижение российского ВВП в прошлом году составило 3,1% против 4,9% в Германии и 8,1% во Франции. Этот результат отчасти объясняет структура российской экономики — небольшая доля сектора услуг и малого бизнеса.
Свою роль сыграла и относительная мягкость ограничительных мер, применявшихся правительством. Вместе с тем наши интервью показали, что одной из причин «мягкой посадки» стала большая устойчивость российских фирм, связанная с их готовностью к разного рода стрессовым ситуациям.
Сегодня на российском рынке работают те предприятия, которые смогли успешно пройти через острые кризисы 2008-2009 и 2014-2015 годов. Страхуясь от неожиданностей, они предпочитали иметь больше запасов, меньший уровень задолженности, выстраивать гибкие схемы взаимодействия с работниками.
До кризиса такая стратегия снижала эффективность российских фирм в сравнении с зарубежными конкурентами и ограничивала их темпы роста, но в 2020 году она позволила легче адаптироваться к шоку COVID-19 и снизить потери для бизнеса.
- Несмотря на ограниченные объемы господдержки и ее запаздывание практически во всех секторах, респонденты отметили расширение коммуникаций между государством и бизнесом в 2020 году.
Инициаторами этого процесса, как правило, были профильные ведомства, заинтересованные в оперативном получении информации от предпринимателей. В итоге удалось решить часть проблем, с которыми сталкиваются компании, прежде всего в сфере административного регулирования.
Например, в фармацевтике были введены дистанционная торговля безрецептурными лекарственными средствами и процедура ускоренной регистрации и экспертизы качества лекарств, а также разрешена регистрация препаратов на основании доклинических исследований.
Вместе с тем, как отмечалось в интервью, большинство проблем, с которыми сталкивались фирмы, возникло еще до кризиса и они не решались в течение многих лет.
- Антикризисная политика правительства имела разные эффекты для разных отраслей и разных типов предприятий.
В частности, можно выделять отрасли с преимущественно вертикальной координацией (добыча полезных ископаемых, машиностроение, химия, металлургия) и отрасли с преимущественно горизонтальной координацией (торговля, IТ-сектор, туристическая индустрия, потребительские услуги).
Первая группа отраслей более чувствительна к монополизму контрагентов в цепочках поставок и переключению поставщиков на внешние рынки. При этом там преобладают крупные предприятия, с которыми правительству проще взаимодействовать.
После прошлых кризисов государство смогло выстроить механизмы поддержки для этих отраслей.
Вторая группа в основном представлена малыми и средними фирмами, которые более чувствительны к административным барьерам и дефициту квалифицированных кадров.
Именно эти отрасли в 2020 году в большей степени нуждались в помощи, однако в интервью многие респонденты, отталкиваясь от своего прошлого опыта, говорили о «токсичности господдержки» — когда после получения компанией бюджетных средств начинались проверки и санкции со стороны разных контрольных органов.
Больше всего таких комментариев звучало со стороны представителей IТ-бизнеса, которые прямо говорили о возросшем в 2020 году числе уголовных дел против предпринимателей.
Эффект COVID-19: как мировая экономика переживает пандемию и каким будет 2021 год
Надежность важнее
В целом кризис показал, что государству трудно успеть за быстрыми переменами, происходящими в сфере услуг. Ему проще иметь дело с крупными компаниями в традиционных отраслях, а не с новыми сервисами.
С другой стороны, сами компании извлекли уроки из прошлых кризисов и научились реагировать на новые. Секторы с горизонтальной координацией ускорили цифровую трансформацию и внедрение новых бизнес-моделей. При этом в выигрыше оказались те компании, которые активно осваивали цифровые технологии еще в спокойные времена.
В секторах с вертикальной координацией реакцией на ухудшение условий стало повышение надежности кооперационных цепочек, внимание к развитию сетей поставок и контролю за формированием цен, внедрение цифровых технологий для снижения издержек. Можно сказать, что политика компаний сместилась от повышения эффективности к усилению надежности.
Результатом, скорее всего, будет слабый рост экономики — при большей способности противостоять внешним шокам.
Мнение редакции может не совпадать с позицией автора
Рост во время чумы: какие предприятия увеличили выручку в период пандемии
Рост во время чумы: какие предприятия увеличили выручку в период пандемии